Три фактора — глобализация, старение населения и системы подготовки новых поколений руководителей, — соединившись, приведут к тому, что в ближайшие годы дефицит хороших управленцев только усугубится.
Клаудио Фернандес-Араос: нужны люди с потенциалом
Источник: http://hbr-russia.ru/
Почему сейчас важнее всего не интеллект, не опыт работы, не профессиональные качества или знания, а потенциал.
Несколько лет назад ко мне обратились с просьбой найти нового генерального директора для семейной фирмы, которая вела розничную торговлю электроникой. Собственники хотели поднять качество управления и планировали расширить бизнес. Я работал в тесном контакте с тогдашним главой компании, который должен был вот-вот уйти, и с советом директоров: мне нужно было понять, какие профессиональные качества нужны для этой должности, а затем найти кандидатов и определить лучшего. Человек, на которого пал выбор, идеально отвечал выданным мне условиям: он учился в лучших учебных заведениях, работал в ведущих организациях отрасли, преуспел в роли руководителя регионального подразделения одной из крупнейших компаний мира. А главное, по всем профессиональным пунктам нашего списка он набрал даже больше баллов, чем требовалось. И что же? При всем своем блестящем образовании и завидном резюме, идеально соответствуя заданным параметрам, он так и не сумел адаптировать бизнес к глубоким переменам в технологии, регулировании и конкурентной среде, происходившим тогда на рынке. Три года он кое-как тянул свою лямку, а потом его попросили уйти.
А вот для сравнения история из тех времен, когда я только-только начинал заниматься подбором руководителей. Мне надо было найти менеджера проекта для маленького пивоваренного завода компании Quinsa, основному производителю пива на юге Латинской Америки. Эпоха интернета еще не наступила, искать людей предстояло «вручную», а Quinsa была единственным серьезным игроком на тогдашнем рынке региона, так что мне просто негде было найти нескольких кандидатов со знанием отрасли и опытом работы. В конце концов я позвонил Педро Альгорте, топ-менеджеру, которого знал с 1981 года — с тех пор, как мы вместе учились в Стэнфорде. Он чудом уцелел в печально известной авиакатастрофе — той, что произошла в Андах в 1972-м и стала темой нескольких книг и фильма «Выжить». (Тогда разбился летевший из Монтевидео, Уругвай, в Сантьяго, Чили, самолет уругвайских ВВС с пятью членам экипажа и 40 пассажирами на борту — это были члены регбийной команды, их родственники, спонсоры. Более четверти пассажиров погибли при падении самолета, еще несколько — позже от ран и холода, а из оставшихся 29 еще восемь — при сходе лавины, которая накрыла их «жилище» из фюзеляжа самолета.) Можно было бы предложить Педро работу на заводе — это был бы нестандартный ход. Но он никогда не работал в пищевой промышленности, совсем не знал Корриентеса — провинции, в которой находился завод, не имел никакого отношения к маркетингу и продажам, а именно этим ему в основном и предстояло бы заниматься. Тем не менее что-то подсказывало мне, что у него все получится, а в Quinsa согласились его взять. И мы оказались правы. Педро очень скоро стал директором в Корриентесе, а потом возглавил флагманское предприятие Quinsa — пивзавод Quilmes. Кроме того, при нем Quinsa, прежде семейное предприятие, выросло в крупный, очень влиятельный конгломерат, управленческая команда которого считалась тогда одной из лучших в Латинской Америке.
Почему гендиректор компании, торгующей электроникой, с треском провалился, хотя вроде бы по всем параметрам подходил для своей должности? И почему Педро Альгорта, явно профнепригодный, добился ярких успехов? Все дело в потенциале человека: в его способности адаптироваться ко все более сложным профессиональным ролям и условиям. У Альгорты потенциал был, а у того генерального — нет.
Вот уже 30 лет, как я оцениваю топ-менеджеров и внимательно слежу за ними, изучаю факторы, влияющие на их работу, и сейчас я убежден в том, что потенциал — важнейший показатель будущего успеха человека на любом месте, от низшего уровня руководства до высшего. Я научился выявлять людей с потенциалом, помогать компаниям раскрывать их таланты и пользоваться ими. В статье я рассказываю о том, что я узнал за все эти годы. Бизнес становится все более недолговечным и сложным, а мировой рынок труда для профессионалов высшего класса — все более «тесным», и в таких условиях, я убежден, компаниям и их руководителям следует открыть, так сказать, новую эпоху подбора персонала — эпоху, в которую мы обращаем внимание не на пробивную силу, не на интеллект, не на опыт работы и специализацию, а на потенциал человека.
Геополитические факторы, бизнес, отрасли экономики и должностные функции изменяются так быстро, что невозможно предсказать, какие профессиональные знания и навыки понадобятся через несколько лет. Поэтому ищите людей, готовых браться за любые самые трудные задачи, но и достаточно скромных, чтобы интересы группы стояли для них выше собственных; людей, которых неуемная любознательность заставляет генерировать новые идеи и исследовать новые пути; людей проницательных, способных видеть причинно-следственные связи там, где не видят их остальные; людей, которым интересны их работа и сотрудники; людей, которые не пасуют перед неудачами и препятствиями. Это не значит, что надо забыть о таких факторах, как интеллект, опыт, эффективность и конкретные профессиональные качества, особенно те, что относятся к руководящей работе. Но первостепенная задача сейчас — брать на работу людей с высоким потенциалом, делать все, чтобы они не уходили, и создавать им условия для профессионального развития — на всех уровнях организации.
